Wie bereits in unseren vorangegangenen Beiträgen gezeigt, ist die Szenarioplanung ein Schwerpunkt des Amadeus Unternehmens Strategieteams. Hier schließt Nick Turner von Stratforma die Beitragsserie mit einer Erinnerung daran, wie eine theoretische Übung in praktische Handlungspunkte umgewandelt werden kann.
Die Szenarioplanung wurde in den späten 1960er/1970er Jahren Teil der Unternehmenswelt und ist im Laufe der Jahrzehnte zu einem weit verbreiteten und akzeptierten Mittel für Unternehmen herangereift, um in die Zukunft zu blicken. Im Kern geht es darum, die Entscheidungsträger und Führungskräfte einer Organisation strukturiert einzubinden, um ihnen das Vertrauen zu geben, qualitativ hochwertigere Entscheidungen über die zukünftige Ausrichtung eines Unternehmens zu treffen.
So weit so gut. Aber es gibt ein breites Ökosystem von Interessen, die behaupten, "Entscheidungsträger einzubinden..." um bessere Entscheidungen zu treffen - Data Scientists, Marketingagenturen, Beratungsunternehmen, die üblichen Verdächtigen.
Der Unterschied zur Szenarioplanung besteht darin, dass sie ziemlich radikal ist. Und wir finden, es macht Spaß. Es befreit die Führungsebene und alle, die am Prozess beteiligt sind, von dem Zwang, immer Recht haben zu müssen. Es stellt die Vorstellung von "Experten" in Frage, die per Definition auf etwas setzen, dass sie immer Recht haben, weil sie Experten sind. Es legt den Schwerpunkt darauf, die richtigen Fragen zu stellen, anstatt die richtigen Antworten zu haben. Es schafft eine emotionale Bindung zwischen den Teilnehmern und ihrer Organisation, da die Szenarien gemeinsam erstellt wurden und der Input aller zu den Endergebnissen beiträgt.
Und wichtig ist, dass eine Szenarioplanung die "offizielle Zukunft" in Frage stellt – die zugrunde liegenden und oft unhinterfragten Annahmen, von denen nicht abgewichen werden darf und auf deren Grundlage zukunftsorientierte Unternehmens- und Strategieentscheidungen getroffen werden.
Nicht jeder bekommt eine Szenarioplanung. Amadeus hat es getan. Führungskräfte aus allen Funktionen und Geschäftsbereichen haben bereitwillig viel Zeit in das Projekt eingebracht. Das Ausmaß der Akzeptanz durch die Führungsebene von Amadeus bedeutete, dass die Seniorität der externen Verhaltensforscher, Ökonomen, Psychologen, Klimawissenschaftler usw., mit denen wir sprachen, auf höchstem Niveau war.
Der Auftrag von Stratforma war zweigeteilt. Wir haben nicht nur mehrere, plausible und voneinander abweichende Zukunftsszenarien entwickelt, um ein besseres Verständnis dafür zu erhalten, was das Geschäft prägen wird, sondern auch die bestehende Strategie von Amadeus einem Stresstest unterzogen. Wir nennen das "Windtunnelling" – wir haben die bestehende Strategie genommen, sie in einen Strudel unterschiedlicher Meinungen geworfen und analysiert, in welchem Zustand sie sich befand, als sie entstand.
Dies ist wichtig, da eine Szenarioplanung die Strategie beeinflussen muss. Es tut dies auf vier Arten – es kann No-Brainer identifizieren; Initiativen, in die das Unternehmen investieren muss. Es erkennt Bereiche, in denen das Unternehmen einen Blick darauf werfen Anforderungen, um eine erste kleine Verpflichtung im Hinblick auf eine Skalierung einzugehen, falls dies gerechtfertigt ist. Gleichzeitig kann es auch die großen Wetten aufdecken: Bereiche, die eine größere, unmittelbare Mittelbindung verdienen. Schließlich kann die Szenarioplanung die Totenglocke für einige Bereiche des Betriebs läuten, die während des Prozesses nicht auf dem Radar blinken. Die Entscheidung, was nicht zu tun ist, kann genauso wichtig sein wie die Entscheidung, was zu tun ist.
Die einfache Infografik, die wir als Aggregation der Szenarioplanung präsentiert haben, täuscht über die Komplexität des Auswahl- und Kuratierungsprozesses hinweg. Unsere Mitwirkenden identifizierten weit über 100 verschiedene Kräfte, die das Potenzial haben, die Zukunft des Reisens zu beeinflussen. Wir haben sie gebeten, sich mit Gesellschaft, Technologie, Umwelt, Wirtschaft und Politik zu befassen (STEEP, für zukünftige Referenzen). Gemeinsam priorisierten wir dann 14 Kräfte mit dem stärksten potentiellen Einfluss.
Die nächste Phase bestand darin, vier Szenarien zu entwickeln, die möglichst viele der identifizierten Kräfte in eine kohärente Erzählung integrierten. Gleichzeitig mussten wir zwei Achsen entwickeln, gegen die die Szenarien in einer Matrix abgebildet werden konnten. Die Achsen sollten so unabhängig wie möglich voneinander sein, und wir haben uns für zwei entschieden, die die kritischsten Unsicherheiten widerspiegeln. Einfacher ausgedrückt dienen die Achsen oft als Stellvertreter für die sich entwickelnde Natur von Angebot und Nachfrage.
In früheren Beiträgen wurden die Auswirkungen der einzelnen Szenarien untersucht, und in den vorherigen Beiträgen wurde auch wiederholt, dass es sich bei den Szenarien nicht um Vorhersagen handelt: Es handelt sich um plausible mögliche Ergebnisse, die auf einer ganzheitlichen und weitreichenden Interpretation von Trends im Reisebereich und darüber hinaus basieren. Niemand sagt, dass die Welt der "Blockparty" oder des "Gemeinsam dabei" das Reisen im Jahr 2030 bestimmen wird, und wenn Sie das glauben, dann haben Sie den Punkt verfehlt.
Wie wir bereits erwähnt haben, geht es bei der Szenarioplanung nicht darum, Recht zu haben, sondern darum, kreativ, wissbegierig, mutig und zuversichtlich zu sein. Es geht darum, zu akzeptieren, dass die Zukunft nie ungewiss ist und dass das Beste, was wir anstreben sollten, ein besseres Verständnis des Kontexts ist, in dem unser Unternehmen in Zukunft betrieben wird.
Wie Keynes vor vielen Monden sagte, ist es besser, ungefähr richtig zu liegen, als genau falsch.
TO TOP